原标题：跨越决策中隐蔽着的陷阱

　　决策失误是指决策违背了事物发展的客观规律，对决策问题做出错误的判断，带来一定的不良后果。一是决策严重错误，导致决策目标的方向性错误；二是决策方案远没有达到预期目标，形成决策偏差。战略与决策领域实战专家悉尼芬克斯坦、乔怀特海、安德鲁坎贝尔认为，“判断错误始于人类的大脑”，而大脑的“模式识别以及情感标记”这两个功能却会“误判接收到的信息”，或者“干扰”“破坏”正常理性的思维判断，从而令人做出错误的决策。

　　即使是极富责任感的智者，利用最好的信息，怀揣最好的意图，也会做出错误的决策。肯尼迪总统因“一次完美的失败”而声名狼藉，撒切尔因拥护“人头税”而被所属的政党驱逐，李健熙因仓促投资汽车产业而拖累三星……

　　《避开错误决策的4个陷阱》一书中，三位战略与决策专家认为，“误导性经验、误导性预判、不适当的个人利益以及不适当的情感依附是导致错误思维的根源，而错误思维则导致了错误的决策。”

　　这其中，最主要的“干扰”和“陷阱”是人本身的心理限制使人只能在有限理性的状况下进行分析判断，而无法做到完全的理性。威廉史密斯伯格收购思乐宝即是灾难性的，不仅直接导致其本人和桂格公司垮台，三年后转卖思乐宝的价格比其收购价净少了14亿美元。2001年，雅虎放弃搜索引擎Inktomi，选择谷歌为自己提供搜索引擎服务，这是雅虎发展史上最失败的决策。如今谷歌成为全球最大的搜索引擎，而雅虎则成了“历史”。

　　糟糕的决策常常可以追溯到做决策的方式——没有搞清楚界定可行方案，没有收集恰当的信息，没有准确地衡量成本和收益。但是，有时候错误不在于决策过程，而在于决策者的想法。大脑思考的方式能够阻碍人们做出正确的选择。史密斯伯格收购思乐宝背后的逻辑是，“收购思乐宝并将其打造成第二个佳得乐。”桂格管理层认为，将佳得乐打造成大品牌的营销经验同样适用于思乐宝。事实却证明，运营佳得乐的经验非常具有误导性。尽管思乐宝和佳得乐很相似，在业务扩张、品牌改善和品牌延伸方面有着相似的潜能。但是，二者却存在着明显的差别。当桂格着力将思乐宝“佳得乐化”时，原本符合思乐宝自身销售理念的部分知识就被抛弃了，这些知识涉及顾客、分销渠道以及产品推销，等等。这么简单的道理，桂格的管理层怎么没弄明白呢？又为什么会错得如此离谱呢？如果桂格的管理层能意识到自己的评判可能存在错误，是否就能避免错误的决策呢？三位战略与决策专家认为，“审视自己的思维并作出调整是很困难的。”

　　避免此类判断错误，必须通过对典型和重大案例的研究概括出具有普遍意义的思路和分析模式。由于一般人有维持认知的一致性的心理倾向，不但在决策中容易受到个人的“经验”和“记忆”的影响，对于“维持现状”的选择还有着强烈偏好，这必然会对决策造成影响和限制。决策专家约翰汉蒙德与劳夫基尼把这种心理视为“决策近视”。而这些心理上的偏见，使得决策者的视野受到局限，或是以偏概全，忽略了更多的决策选择和可能性。即，“大脑不仅仅受到模式识别错误的影响，我们的思维同样会因为我们的情感而发生扭曲。”即便是集体决策，如果因为群体压力或者从众效应的影响而陷入群体迷思中，决策就会变得不理性、不周全。

　　一个人或是一群人判断失误，而决策流程未能纠正错误。二者若同时出现，决策错误就无可避免。在本书作者看来，“错误决策始于至少一位重要人物的判断失误……不管出于什么原因，当决策被讨论的时候，错误的观点未能得到暴露和纠正。”这是一个重要的发现，《避开错误决策的4个陷阱》将其称之为“红旗警示情况”。从实践看，“红旗警示情况”是一个简易而不简单的工具，促使决策者“采取特别措施确保决策不偏离轨道”。即，采取个人外部的防御策略，以降低“红旗警示情况”导致错误决策的风险。需要强调，防御策略的选择不是机械性的，某一特别警示情况和某一特别的防御策略之间并没有直接的联系。相反，防御策略的选择不仅基于对“红旗警示情况”的理解，还给予对人们和机构的理解，以及对过度的官僚体制的合理怀疑（减少官僚主义）。

　　当然，排除所有的风险是不可能的。人们在利益的驱使下，往往会做出非理性的行为。比如，一些决策者为了谋发展、出政绩，总会拼命上项目，或者盲目决策，以致犯了一些常识性错误。而究其原因，是因为管理流程和决策规则是“死”的，而基于欲望，或者基于其他因素，一些决策者往往会绕过管理流程和决策规则。但有的领导干部大笔一挥，造成决策或管理失误，可能一下就损失十几个亿，决策失误所造成的损失远比贪污腐败更大、更可怕。而要避免决策犯“常识性错误”，一是架构错误决策的防御策略，二是严厉问责。也只有建立起铁的规则和密的防御网，才能减少决策的随意性，从而避免决策再犯“常识性错误”。 刘英团